既往经验

       联平医疗的团队成员有的在哈佛麻省总院、杜克大学医院、MD 安德森肿瘤中心及斯坦福大学医院工作过，也有的曾在北京、上海、广州、长沙等地的大型三甲医院从事管理工作，更重要的是团队的核心成员大部分都在中国私立医院体系担任过要职，如领导并购了杭州整形外科医院及筹建中信湘雅，负责过三十多家连锁医院集团的运营，和主管完成数家单项目投资超过10亿人民币的医院新建。

       联平医疗的团队从2001年开始在中国从事正规化医院投资及管理，并曾与世界上最大、最成功的医院集团-HCA的创始人弗里斯特医生共事六年有余。1968-1978 HCA在美国初创期的十年和现在中国私立医院集团的发展阶段非常类似，使得“过来人”联平医疗在制定发展战略时有“向后看”的高度并清楚“成事”的诀窍。一如1970年代的美国，目前中国医护人员、支付体系及医院评级尚未充分市场化，这对私立医院集团的管理者提出了巨大的挑战，但也提供了前所未有的产业化机遇。联平医疗的团队在过去十数年的医院投资、管理经历中犯过无数次的错误，其总数可谓整个业界最多。然而对这些错误的不断总结，使我们懂得如何用最小的代价去完成项目的投资、管理以及集团的发展。

       联平医疗的拓展离不开人才、资本和政府关系。实践经验丰富的联平团队是集团做强、做大的基石；我们启动并购、新建项目时会提前做好自有资金安排，适当加合理比例的杠杆以提高投资回报率；同时联平医疗也有多年累积的、良好的政府关系，并将继续协助政府解决好其亟待解决的问题。医院集团的发展要把握好投资节奏，切忌好高骛远、一味求快。联平医疗将在股权及管理方面对下属医院绝对控制，在集团层面则韬光养晦、逐步发展，一旦突破了临界规模，就可以像1980年代的HCA一样做医院集团的并购，进入良性发展的快车道。